Organização Ambidestra

Organização ambidestra – Vídeo Sebrae

1 –Eficiência operacional –  Processos estruturados, sistematizados, padronizados CONTRAPÕE

2 Inovação – Empresas inovadoras, que têm caos instalado, processo criativo, diversidade, boas ideias

Com sucesso, algumas empresas têm organização ambidestra, por exemplo, Toyota (veremos adiante) e Bernardinho da seleção de vôlei masculino brasileiro

Como chegar lá? Diversidade (procuramos pessoas parecidas conosco, precisamos de pessoas diferentes) – Mudança de modelo mental (se tem um alto nível de estabilidade, mas estamos em um ambiente que muda o tempo todo, a mudança é altamente desejável)

Organização ambidestra – Vídeo Fundação Dom Cabral

Exemplo: Jogador de futebol ambidestro é mais versátil

Empresa ambidestra concilia duas orientações estratégicas antagônicas: Inovação e excelência operacional

Quais desafios o gestor enfrenta?

Exemplo: sanduiche sem cebola

Inovação e eficiência, ambos numa mesma empresa é difícil

Três modos de atingir a organização ambidestra

Ambidestria estrutural

1 – Separar unidades – Uma voltada para inovação e outra voltada para excelência em modelos de gestão

2 Cíclica – Uma hora fazer uma, outra hora fazer outra

3 – Mesmo tempo, mesma unidade – Deve deixar a decisão na mão de seus dirigentes, que deve levar ao mesmo tempo, para um lado e para outro

Adhocracia

Modelos de gestão baseados em projetos não permanentes, equipes multidisciplinares que cooperam para o atingimento de determinado objetivo

Estrutura flexível e adaptável à mutação

  • Equipes de trabalho autônomas; Estrutura orgânica; Pouca formalização; Coordenação e controle feito pelas próprias equipes; Descentralização; Falta de desenho de papéis

 

INOVAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO AMBIDESTRA: ESTUDO DE CASO EM UM CENTRO DE MEDICINA DIAGNÓSTICA

Autores: LUIS FERNANDO ASCENÇÃO GUEDES ( lguedes@usp.br ) FIA – FUNDAÇÃO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO e LUIZ CARLOS DI SERIO ( luiz.diserio@fgv.br ) FGV/EAESP

Resumo: Estudo de caso da Fleury

As organizações são estruturadas em torno de seu modelo de negócio predominante

Porém, têm também olhos voltados para o futuro

Mas será possível que as firmas se organizarem para:

  • De um lado cuidarem da sua atividade atual com diligência
  • E, por outro, desenvolverem inovações de forma a projetarem um novo futuro?

Veremos o caso de um centro de medicina diagnóstica brasileiro que é referência em inovação e gestão de operações.

Introdução – contextualização

Inovações não-disruptivas, notadamente focadas em melhoria contínua, não garantem vantagem competitiva à firma, mas sim algum tipo de vantagem momentânea

Inovações disruptivas, dão origem a novos mercados e modelos de negócio, oferecendo aos compradores soluções economicamente mais eficientes;

  • São economicamente viáveis para os produtores, que consolidam a experiência operacional necessária para aprimorá-los e torná-los ainda mais atrativos;
  • As inovações em processos desempenham um papel estratégico na firma, na medida em que ser capaz de executar com mais qualidade, confiabilidade, velocidade, flexibilidade e a menor custo que os concorrentes é uma das bases fundamentais da vantagem competitiva

Esse estudo tem como objetivo revisar a literatura sobre ambidestria organizacional na qual é possível ao mesmo tempo em que se desenvolvem processos e produtos disruptivos, que sejam executados com excelência aperfeiçoamentos incrementais.

Ambidestria organizacional e capacidades dinâmicas

Se uma pessoa domina igualmente os dois lados do corpo, é chamada “ambidestra”

Foi o artigo “Exploration and Exploitation in Organizational Learning” do professor da Universidade de Stanford, o professor James March (MARCH, 1991), que disseminou o conceito na comunidade acadêmica

  • Exploitation – aumento da eficácia e desempenho dos produtos, processos e serviços existentes, por meio da reutilização do conhecimento já dominado
  • Exploration – A exploração de novos mercados, novas tecnologias e criação de produtos, serviços e processos totalmente novos

Ambidestria organizacional se refere à habilidade de uma organização desenvolver e adotar simultaneamente inovações incrementais e disruptivas usando o mix de exploitation e exploration

Metodologia de pesquisa do Estudo da Fleury

A metodologia de pesquisa fundamentou-se nos moldes de um estudo de caso simples.

Procedimentos:

  • Foi entrevistado um executivo sênior da empresa-alvo
  • Fundamentação teórica. Também foram consultadas fontes secundárias, tais como relatório anual, carta aos acionistas e comunicados à imprensa
  • Visita ao laboratório central da empresa-alvo

Estudo de caso: Centro de Diagnóstico Fleury

Fundado em 1926 pelo Dr. Gastão Fleury da Silveira

Em 1962 foi inaugurado um prédio de 1.200 m2 , um laboratório de análises clínicas

Em 1992 a empresa se torna um centro de diagnóstico, incluiu diagnósticos por imagem e métodos gráficos

Em 2012 foram mais de cinquenta milhões de exames. Mais de onze mil colaboradores dos quais mais de mil e quinhentos são médicos. A empresa tem mais de duzentas unidades de atendimento próprias. A companhia encerrou 2011 com receita bruta de R$1,2 bilhão.

Estudo de caso: Centro de Diagnóstico Fleury

Particularidades operacionais do setor de medicina diagnóstica

  • Demanda por confiabilidade absoluta no resultado da análise
  • Importância do relacionamento com a classe médica (sugestão do seu médico)
  • Controle técnico sobre as interações: ainda no critério de confiabilidade, desde o contato telefônico com o cliente garanta que nenhum fator interveniente passe despercebido.
  • Agilidade no atendimento in loco: jejum – isso aumenta a pressão para que o atendimento seja feito com brevidade
  • Rapidez na liberação dos resultados
  • Demanda por contraprovas: o período de guarda varia e a conservação das amostras em câmaras frias exige um sistema de controle para evitar o descarte e, ao mesmo tempo, não sobrecarregar os depósitos

Gestão da inovação no Fleury

Em 1972 o Fleury deu o primeiro passo à informatização com cadastro de clientes

Em 1982 todos os atendentes utilizavam computador

Em 1994 os exames passaram a ser identificados por código de barras

Em 1996 o Fleury inaugurou seu portal na Internet, oferecendo informações sobre valores, metodologias para realização de exames e servindo também de plataforma de relacionamento com médicos e outras partes interessadas

Em 1998 todos os processos críticos do Centro de Diagnóstico já haviam sido informatizados e, de modo pioneiro no Brasil, tornou possível a retirada de exames em meio eletrônico através da Internet

No ano 2000 Fleury iniciou o desenvolvimento de uma complexa linha de automação de sangue e urina, onde se concentra cerca de 70% do volume de exames clínicos.

Recentemente o Fleury desenvolveu um projeto pioneiro e ambicioso de codificação de conhecimento médico, com objetivo de fazer o raciocínio clínico de decisão automatizadas e reconhecimento de padrões e interpretação dos dados clínicos contextualizados à condição do paciente.

Processo de Inovação na Fleury

O processo de inovação da companhia é gerido pela Diretoria Executiva de Planejamento Estratégico, Inovação e Sustentabilidade.

Em 2013 a área de P&D desenvolvia cerca de setenta projetos e possuía parceria estabelecida com mais de vinte instituições de pesquisa medica no Brasil e no exterior.

Em suma, características são as seguintes:

  • Projetos são conduzidos em colaboração por diversos pesquisadores;
  • Os projetos são inseridos em áreas temáticas definidas pelo Planejamento Estratégico e se busca a sinergia dessas linhas
  • O financiamento dos projetos, é compartilhado e administrado pela Diretoria
  • O estabelecimento de parcerias e alianças tecnológicas e científicas com centros de excelência no Brasil e no exterior
  • Os projetos de inovação e gestão do conhecimento contam com a participação ativa de equipes multidisciplinares

Desde 2007 está no ar um programa corporativo chamado “Central de Ideias”, por meio do qual qualquer colaborador pode sugerir uma inovação incremental para melhoria de processos, práticas e serviços.

Todos os colaboradores do Fleury possuem 5% da sua remuneração variável relacionada à dimensão Inovação, Aprendizado e Sustentabilidade. Desde o início desse projeto até abril de 2012 foram identificadas mais de treze mil ideias, das quais foram implementadas setecentas e uma.

Enquanto as plataformas de inovação e área de P&D desenvolvem majoritariamente inovações radicais, o programa Central de Ideias foca em inovações incrementais e melhorias de eficiência da operação. O número de novos produtos vem crescendo a uma taxa média composta de 29 por cento ao ano desde 2007, tendo alcançado a marca de 138 novos produtos e alterações de metodologia em 2011 (FLEURY, 2012).

A receita derivada de produtos lançados nos últimos 24 meses é apresentada no Gráfico 1 abaixo:

Gráfico 1 – Receita acumulada nos últimos 24 meses gerada por produtos lançados há menos de 24 meses (R$ milhões) Fonte: FLEURY (2013)

Comentários finais

A organização tem obtido sucesso em atuar tanto na exploitation das suas capacidades presentes, quanto na exploration de oportunidades de novos negócios e aprimoramento disruptivo dos produtos e processos.

A atividade de exploitation tende a gerar alternativas importantes de cursos de ação no curto prazo, como vistas à maximização da eficiência, ao passo que por meio da exploration a organização pode testar conceitos e buscar cursos alternativos de ação, com maior potencial de ganho (e de risco).

Não há mix ótimo de exploration e exploitation, mas sim uma acomodação dessas duas atividades em função das características de competitividade do setor e das capacidades dinâmicas da organização.

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About Patricia Matsuda

Possui Graduação em Administração Pública pela Universidade Estadual Paulista Júlio de Mesquita Filho (2006). Mestrado (2010) e Doutorado (2015) pelo Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de São Carlos. Realizou o doutorado sanduíche na University of Manchester - Manchester Business School (06/2013 - 04/2014). Foi Professora Universitária das Faculdades Integradas de São Carlos pelo período de dois anos (2007 - 2009). Foi bolsista da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES) desde 2011 até 2014. Participa do Núcleo de Estudos em Sociologia Econômica e das Finanças (NESEFI). Foi Professora da disciplina de Operações, Serviços e Sistemas Produtivos II e orientadora de TCC no curso de Administração na Faculdade Sumaré. Ainda na Faculdade Sumaré foi Professora Conteudista da disciplina de ensino à distância Aplicação e Análise de Casos desde 2014 até 2017. É atualmente Professora da disciplina de Gestão Estratégica da Inovação e Teoria da Inovação e Competitividade para o curso de Administração no Centro Universitário da FEI - Unidade São Bernardo do Campo. Participa ativamente de eventos de Empreendedorismo, criatividade, inovação e startups como: Avaliadora na Bootcamp Final e Demoday do InovAtiva Brasil ; Palestrante na Oficina de criatividade e inovação do FEI Portas Abertas ; Avaliadora no Pitch Fight do Centro Universitário FEI ; Participação da organização do Congresso de Inovação no Centro Universitário FEI; Avaliadora de projetos no evento Inova FEI; Jurada no Startup Weekend edição ABC. Atualmente conduz pesquisas de iniciação científica com alunos do Centro Universitário FEI, com bolsa Pipex, nos seguintes temas: Startup Enxuta, Empresas do Cubo, Análise de ativos intangíveis, Startups abertas, Wenovate, Aceleradoras e Incubadoras de startups.
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